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占有率和利润率营销总监的“两难选择”
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铭万网
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时间:
2006年09月13日15:42
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信息来源:
中国营销管理网
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是加大市场促销力保证销售额？
是注重净利润，而不必过多注重销售额？
如何提升净利润？
是减营销成本？改变产品组合？
是给予相应投入，通过市场占有率提高的规模经济实现销售利润率的同步提高？
是根据公司现状前市场变化调整各项指标？
这些都必须要在年度营销方案制定时充分考虑制定下来，并要有准确的量化指标。否则一旦发生变化将会手足无措，做出急功近利的选择。作者的观点是：当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额？因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。
2、产品与市场的组合营销：产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢？在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（PPM）：
明星产品（新增长盈利的产品） 问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品) 瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（PPM）分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
其次、根据市场实际实行大区域市场组合营销，在多年的营销实践中，作者总结出“三三合一”的市场博弈战略。
“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。作者把全局市场“一分为三”：
第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。
第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。
第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。（全文详见《销售与市场》杂志2000年12期）
3、市场价格战的博弈：采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。公司实行全面低成本战略（不是降低某项运营费用）后的低端产品，以更有优势的低端价格入市，直接抵消对方产品价格优势；同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。
这个产品组合方案在博弈理论上是可行的。能否成功须具备这样的条件：一是有一个全面低成本的产品，单在营销链中硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本，所以你的利润己流失了；二是有一个相当卖点的产品（独具一格的产品），能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了，才可以实施这种策略。
在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬，企业获得新的制高点，可封杀对手下一轮价格战。
四、铁肩担道义：
营销总监在处理市场占有率和销售利润率时，在所难免会受到公司领导层的左右之言，如市场占有率高了，公司会认为利润率低了，而销售利润率高了，又有可能认为市场占有率低了，鱼与熊掌难得，真是一个“两难的选择”。作为一个营销总监面临这个“两难的选择”，应以一种高风亮节的姿态铁肩担道义，正确向董事会陈述，公司营销战略应同时兼顾市场占有率和销售利润率，在保证一定的市场占有率的前提下提高销售利润率。对一个公司来说：市场占有率是个变数，销售利润率则是即得利益。市场占有率需要相应利润来保障，缺乏利润，再高市场占有率都是虚的。一定不轻易牺牲利润去维护市场占有率，销售利润率应成为营销总监的“第一铁律”。
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