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张树南：7年信息化建设成就独特CIO思维

铭万网

时间: 2006年06月16日18:38

信息来源: IT时代周刊

    7年信息化建设道路的探索，让张树南形成了一套独特的CIO思维，38年的业务经验，7年信息化建设道路的探索，让张树南毫无悬念地登上了“2003年全国优秀CIO”的领奖台。

    这位广东省土产进出口集团公司（以下简称“广东土产公司”）的副总裁，在对ERP选型、实施和应用的整个过程中，已然形成了一套独特的CIO思维。

    选型：实用才是硬道理

    选型作为ERP工程的源头，如果在这里出现失误，那么难免整个ERP项目就会“差之毫厘，谬以千里”。

    1994年第一次接触电脑的张树南，在3年后便有了信息化建设的构想。1998年，他主持建立了其主管部门的外贸进出口业务网络及操作系统，迈上信息化建设的第一步。喝了“头啖汤”的张树南便一直不忘推进公司的信息化建设。

    2002年，因主管单位广新外贸集团实施新的会计制度，迫使广东土产公司财务系统随之更新。张树南以此为契机实施ERP计划，拟把财务系统、业务系统、单证系统和人事管理系统统一起来，实现一体化管理。

    然而，当时业界对ERP的共识是：上ERP找死，不上ERP等死。因此，公司决定实施ERP后，对于每一个环节都格外小心。选型作为第一环节，首当其冲。张树南告诉本刊记者：“选型就如同登山运动员选择拐杖一样，拐杖不能太长，否则在登山过程中手臂就会觉得又酸又累；也不能太短，否则使用起来腰就会遭罪。只有实用的，才是我们需要的。”

    2002年7月，ERP小组成立，负责ERP从策划到实施的工作。从一开始选型，ERP小组就以实用来考察软件商的技术、服务以及软件价格。2002年下半年，有几家软件商进入了ERP小组的视线，后来经过考察发现：“既有财务又有外贸业务，且两者有机结合很好的并不多。主要是专业财务软件商，外贸业务跟不上；多数外贸业务系统是公司自己开发的，很难与标准的财务系统相结合。”

    而在这时候，从1994年一直做财务软件，1998年又开始做外贸业务软件的南北软件引起ERP小组的注意。“南北软件的财务系统在稳定性和可行性方面，优点比较突出，不像某些软件那样容易导致死机，而且在综合报表和实时操作上也符合公司要求。更重要的是，南北软件承诺为公司的外贸业务管理系统进行二次开发。”张树南说。

    接着ERP小组便与南北软件进一步洽谈，了解到南北软件是基于B/S结构的开发系统，采用JAVA语言编写，兼容性好，功能强，前瞻性好，可避免重复投资，而且在广州又有分公司，售后服务有保障。

    与此同时，广东土产公司投资委员会计划为ERP项目投入200多万人民币，其中约有一半用于软件，南北软件提出的报价正好符合这个预算。

    最终在2002年底，广东土产公司与南北软件签订合作意向书。“在选型时，我们并没有赶时髦地选择国内外知名软件，而是从实用的角度出发，选择了南北软件，这就是公司ERP项目能够顺利实施的一个重要原因。”张树南在回顾历史时对记者如是说。

    实施：理论与实战相结合

    ERP选型阶段，张树南坚持采用“实用原则”；而在ERP实施过程中，他却注重从实践中分析，并总结出战略战术，然后再指导实际工作。2004年4月，在一次信息化建设经验座谈会上，他便提到了自己独特的信息化建设战术——“五心”。

    对搞好工程要有“决心”。张树南认为CIO的首要任务是要让领导对ERP有坚定不移的决心。“同时，由于员工固有习惯和传统观念的制约，ERP在推进过程中会遇到一定的阻力，在这个时候就更需要一把手来协调和拍板。”上行下效，只有领导铁了心实施ERP，员工在面对困难时才能更加坦然。

    对整体策划要“精心”。ERP是一个多模块的系统工程，如果每个模块毫无轻重之分，同时上线，不仅人员忙不过来，反而延误了ERP实施进程。因此，公司事先需要计划好每个模块上线的前后顺序。财务模块和业务模块作为ERP的主要模块，在选择究竟先上哪个模块时，张树南就有自己的考虑：“对于财务而言，国家有专门制度进行管理，少了一个数据，整个流程就没办法进行下去，所以实施财务系统是没有回头路可走的；而业务系统就灵活多了，由于外贸业务的政策和条件时常有变，使得业务系统修改幅度比较大。”因此，公司考虑财务模块固化程度高，修改幅度小，便决定于2003年4月先上财务模块，3个月后才上业务模块。

    对各个模块的输入、输出等安排要“细心”。系统的使用者不同于技术人员，他们需要软件设计简单明了，符合工作流程。根据外贸行业而设计的南北软件ERP，与广东土产公司业务流程存在差异，因此，软件需要二次开发，其中合同系统就让张树南费了不少心思。张树南对本刊记者说：“在系统未修改前，业务人员选择某一类型的交易合同后，还需要自己输入交易货币种类和交易价格等数据，然而这些都是可以根据业务默认的，如今上合同系统反而每栏都需要选择或输入，将增加员工的工作量。”后来，熟悉业务的张树南亲自拟出一份表格，表格明确注明：在某种合同下，哪些数据是系统默认输入的，哪些数据需员工输入的。技术人员再根据表格修改系统，这样就提高了业务人员的工作效率。

    对优化完善系统要有“恒心”。系统和员工之间存在一个磨合期，在这个阶段员工会不断向技术部们提出小而碎的问题，技术人员再依次解决，系统走上不断优化完善的道路。因此这个过程需要员工有足够的恒心，特别是技术人员。张树南说：“系统优化完善的过程是软件与员工长时间不断适应的过程，恒心就起到重要作用。”

    对操作人员的培训要有“耐心”。广东土产公司属于老国营单位，其业务人员年龄普遍偏高，他们对新技术、新知识的接受过程比较慢，因而培训尤为重要。在项目实施过程中，公司除了采取分时分批对操作人员耐心培训外，还在每个部门设立了专责员。专责员既懂业务也懂技术，是部门的佼佼者。他们成为了公司的二级培训点，可以及时解决操作人员的部分问题，如果他们解决不了就向上反映让技术部来解决。“专责员的设立，不仅起到以点带面的作用，而且还起到了上传下达的桥梁作用。”张树南说。

    “五心”战术是张树南针对整个系统工程提出的，与此同时，张树南还针对各个部门提出了“五动”战略——公司领导“推动”；信息部门“拉动”；使用部门“主动”；各职能部门“互动”；各部门专责员“带动”。张树南正是在实践中不断总结，然后再指导ERP的实施，使得整个项目有条不紊地展开。

    应用：“鸡蛋里挑骨头”的完美主义

    如果说选型期的张树南坚持了“最适合的才是最好的”原则，成为了一个实用主义者；那么在ERP应用阶段，对每一个数据，对界面的每一条横线都要“干涉”的他无疑是一个彻头彻尾的完美主义者。

    张树南认为：“ERP项目是三分技术，七分管理，十二分数据，项目要想成功，数据最关键。”在ERP项目应用后，他就特别在意业务人员的数据录入。“以前纸质办公，一个业务人员同时签订了3笔合同，假如总金额为5万元，每个合同分别为1万元、1.5万元、2.5万元。业务人员在上报时，只需要笼统地把3份合同和5万元上交就行了，”张树南说，“实施ERP后，这种方法就不行了。业务人员必须把每个合同的交易额录入系统，否则数据库便反映出只有一个合同赚了，其他两个合同亏了。”

    实际上，这给业务量大的工作人员增添了麻烦，曾有一个业务人员抱怨，“没有ERP，工作像骑摩托车一样快，实施ERP后，却像是骑上了自行车。”然而，张树南深知规范数据的重要性，同时考虑到员工刚开始还不太熟悉操作，所以他仍然坚持业务人员毫无条件的接受系统。如今，业务人员对此工作流程已习惯了，而且他们轻松点击几下鼠标就能查到几个月以来的业务量，这样业务人员也乐意了。

    如果说张树南对业务人员的数据录入太苛刻，那么他干涉技术人员的界面设计就显得“吹毛求疵”了。

    2003年7月，业务系统在个别专业子公司上线，进入应用阶段。可是，张树南仅仅为了操作界面就跟南北软件较上劲儿，他要求界面设计能够达到：数据归类；栏目排列顺序符合操作习惯；数据不重复输入。南北软件的技术人员一听就火，认为他完全不懂技术是在瞎指挥。后来，设计人员想尽办法重新设计界面。可张树南的问题又来了，当时在设计好的一个界面里，有一条横线的位置太靠下，从而影响工作人员对横线下面选项的操作。张树南为此亲自设计了3种操作界面图纸，交给技术人员让他们选择其中一种修改。现在这些界面已成为南北软件的样板。

    正是张树南这种“鸡蛋里挑骨头”的完美主义精神，使得ERP满足了公司业务要求，同时使得系统贴近员工实际操作。

    如今，广东土产公司ERP已经驶入了快车道，并成为广东省外贸集团的样板工程。而这一切，跟张树南对信息化的执着追求和那一套独特思维无疑是密切相关的。

作者：阮宁

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