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汤姆·格罗瑟：拯救路透于危难的骑士

铭万网

时间: 2006年06月16日18:37

信息来源: 中国企业家网

    我拯救了路透？这种说法不公平，它高估了一个人所能够做到的，而低估了一个团队所必须做到的。成功的领导所能够做到的，就是把团队成员们集中起来，朝着一个值得拼搏的、有前途的方向去努力，更多的工作其实需要依靠整个团队的共同愿景与力量去完成。

    尽管2月27日刚刚公布年报的路透集团（Reuters Group，RTR.L）当日股价直挫11%，但见惯了大风大浪的集团CEO汤姆·格罗瑟（TomGlocer）丝毫没有对自己推行多年的改革政策表现出动摇：“我相信，在2006年我们将加快增长，同时巩固我们来之不易的成本削减成果。”在他的心中，路透集团的“快速推进”（FastForward）重组计划已达到预期目标，这已使得路透变得更具竞争力、更简单和高效。

    不是记者也不懂金融

    格罗瑟的坚定信心来自其坚实后盾。事实上自2005年10月末以来，路透的股价已经扬升28%，11%的跌幅在一个更长的时间跨度中也只能说是“回档”。而更令格罗瑟感到欣慰的是，路透预期5%的收入增长率中，有1个百分点将来自“核心加法”（CorePlus）计划，即集团2005年7月宣布的一个替代“快速推进”的收入增长计划。这才是格罗瑟未来的希望所寄，虽然急功近利的金融投资者几乎都在抱怨路透收入增长得太慢。

    让一个多才多艺却唯独不是新闻行伍出身的律师，来掌舵一度处于危难之中的这家老牌金融信息服务商，这肯定需要巨大的勇气。“既要学习能力强，又要领导能力强，还要掌握新经济与新科技，此外工作的业绩出色”，这些限定条件使路透的董事们可谓是踏破铁鞋。而最终，当时仅41岁的美国人汤姆·格罗瑟成为了他们全部的希望。

    格罗瑟执掌路透集团，这创造了150多年来这家英国新闻业巨擘历史上的数个“第一”：第一个非记者出身的最高层领导人，第一个会编写软件程序的CEO，第一个来自美国的CEO。英国《金融时报》（FinancialTimes）在当时的一篇报道中打出了这样一个大标题：对格罗瑟的任命打破了路透150年的管理传统。身为德高望重的老一代管理者的路透集团董事长，克里斯托弗·霍格爵士（SirChristopherHogg）担任董事会成员已经17年，他坦陈任命格罗瑟是“公司管理层跨时代的转变”。

    格罗瑟毕业于耶鲁大学法学院，律师出身，同时被媒体称为“电脑大玩家”并引以为荣。他在耶鲁大学时的校友，现在的高盛公司（GoldmanSachs）副总裁理查德·罗伯茨（RichardRoberts）是这样描述自己的同窗的：“汤姆简直是耶鲁法学院的传奇人物。你到计算机房，打开电脑屏幕，他的名字就会立刻闪现在你的面前。”格罗瑟还会定期飞往华盛顿州雷蒙德市（Redmond）与微软的斯蒂夫·巴尔默（SteveBallmer）讨论技术问题。他还是个说唱高手，他的老朋友，唱片公司高管斯蒂夫·高特立布（SteveGottlieb）肯定地说：“他的说唱技巧比沃伦·贝迪（WarrenBeatty）还棒。”

    说唱高手、电脑玩家、编程大师、律师……但他却没当过记者，也不懂金融，对路透而言孰轻孰重一目了然。可以肯定地说，路透集团董事会当时的决策或多或少有些“冒险一搏”的因素在里面。

    “与一些同行相比，我们现在就像是一只丑小鸭。”格罗瑟在上任不久后就对路透的困难处境感同身受。2002年的路透只能用流年不利来形容。与2001年相比，集团收入下降了8%，经常业务利润下降56%，税后利润更是从1.58亿英镑狂泻至亏损4.93亿英镑，这是路透集团自上市以来首次亏损。格罗瑟拿什么来拯救危在旦夕的路透？

    “只有在浪潮退去之后，你才知道谁在裸泳。”格罗瑟对沃伦·巴菲特这句名言一直奉为至宝。

    在经济繁荣的环境下，庞大企业的许多问题都会被掩盖，但一旦经济不景气，企业自身的缺陷就暴露无遗。路透同样是如此。

    2001年全球经济周期性不景气，金融市场持续低迷，这给金融服务业也带来了巨大的冲击。与此同时，竞争对手彭博社（Bloomberg）却异军突起，市场份额从1997年的19.9%蹿升至2001年的38%，这更使得路透腹背受敌。路透的另一个软肋在于自身机构庞大，当时集团共雇用18140名员工，遍布全球97个国家的220个城市，在金融服务业出现结构性变化时，这个庞然大物显然缺乏应变弹性，显得步履蹒跚。格罗瑟在对当时情况作出全面分析之后，大刀阔斧的改革就从这位“大玩家”的手中流泻而出。

    重塑路透

    “快速推进”这个路透三年转型计划就是格罗瑟新官上任后的一把猛火。在三年中，格罗瑟总共卖掉了80多家子公司，路透的产品数量也由1300多个削减到50多个。此外是大幅节省开支,2001年至今集团已经节省9亿多英镑，有3000多人被裁掉。而且，格罗瑟是路透历史上第一个将裁员之手伸向采编部门的CEO。

    在大刀阔斧的“瘦身”、减支、裁员的同时，格罗瑟还调整核心业务，重塑企业结构，将组织构架从原来的按地域划分，转变为按不同客户群来划分。但这正如格罗瑟所说的那样，“要建立一个富有竞争力、有效率、以服务为中心的企业，并不是单单靠改变产品或者企业构架就可以的，更重要的是，改变企业的文化。”

    如何让分布在97个国家的1万多名路透员工按照“快速推进”所倡导的那样工作呢？格罗瑟首先做的就是复兴路透内部的沟通机制。通过互联网，无论身处哪个国家，路透员工都可以将他们认为重要的事情向经理报告。就如何建好这个沟通机制，先后有3400名员工发表自己的看法。格罗瑟要求他的经理们在三个星期内必须对所有的意见作出反馈。他还将这些与员工业绩考核、奖金挂钩。

    路透“攘外”的战略则是用“个性化”服务对抗彭博社。与一贯注重“高、精、尖”、向所有地区、不同类型的客户提供同一种产品的彭博不同，格罗瑟使路透更侧重产品的层次性和针对性，即如果客户只需要其中一部分功能，他就不必花费昂贵的价格买下整个系统。格罗瑟这样说道：“我们必须了解一个富达（Fidelity）的投资经理与一个美林（MerrillLynch）的经纪人需求上有什么不同。我们根据不同类型客户的不同需求，提供不同层次、不同价格的产品。”

    此外，路透还针对不同地区开发产品，比如2005年4月推出的“路透金融家”就是专门面向中国客户的。最近则刚刚向中国银行、宁波市商业银行、民生银行、交通银行、国家开发银行和中国进出口银行六家银行推行Kondor+系统，以使它们更好地进行实时交易和风险管理。

    格罗瑟把他开放式的美国做派也带到了路透。2001年刚刚走马上任，他就把办公室的木板墙换成了玻璃。他说：“我喜欢看到和我一起工作的每一个人。”2005年,格罗瑟继续设计着自己心目中的路透，他将路透社的总部搬离伦敦舰队街，这里一度是众多大型媒体机构的总部所在地。但格罗瑟认为，这并不表示路透要与传媒圈子“划清界限”，而是为了将长久以来分散在伦敦10个地点办公的记者们集中起来，能更好地集中资源，方便信息传递。

    从2005年的年报就可以看出，这位总设计师交出了一份相当不错的答卷：路透集团实现利润4.82亿英镑，较2004年增长28%，每股收益达13.8英镑，较2004年上升17%。2005年，通过剥离或关闭非主营产业简化核心业务，路透共产生了总计达13亿英镑的现金收益。2005年，路透在新兴市场的收入大幅增长，印度市场增长19%，中国增长12%。路透集团已完成“快速推进”所设定的目标：加强竞争力、简化业务、强化客户服务以及提升效率。

    路透集团2005年7月宣布将以“核心加法”这个收入增长计划来替代实施多年的“快速推进”计划。“核心加法”战略，是路透在核心的传统终端领域之外另辟新市场并增加收益的一个独门法宝。路透为此先后与花旗集团、万事达公司签署协议，向其提供信息服务，格罗瑟更将与花旗的协议看做是“核心加法”战略的里程碑式胜利——这使得路透新的外汇、固定证券、股票电子交易产品销售势头强劲。路透还将继续投资于其新的数据中心，并升级其产品开发。2005年，路透总共在“核心加法”战略上投入1.78亿英镑，预计这个数字2006年将增加到2.2亿英镑。展望2006年时，格罗瑟这样说道：“是否能顺利完成‘核心加法’战略是路透2006年将要面对的重大挑战，但我对此充满信心。”

    三年内，格罗瑟把路透救出了泥潭，他也因此被一些媒体誉为“拯救路透命运的骑士”。但他似乎没有染上一些美国企业家所固有的骄傲、自恋等不良品质。格罗瑟坦言自己已经在身上融入一些英国人的优良品质，他说：“我拯救了路透？这种说法不公平，它高估了一个人所能够做到的，而低估了一个团队所必须做到的。成功的领导所能够做到的，就是把团队成员们集中起来，朝着一个值得拼搏的、有前途的方向去努力，更多的工作其实需要依靠整个团队的共同愿景与力量去完成。而我，只不过是混在一堆明珠中的一颗鱼目而已。”

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