近来，大家对媒体上两个关于世界名牌的评选非常关注。一是英国《金融时报》在全球读者中调查评选的“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首；另一个是国家质检总局评选公布的中国世界名牌产品，三个世界名牌产品海尔占了两个，分别是海尔冰箱和海尔洗衣机。

　　这两个消息传递出的信号是明显的：中国需要世界级品牌；海尔创世界名牌的努力，也在全球消费者的心中得到了认可。

　　创世界名牌是海尔人奋斗的目标和矢志不渝的追求，虽然取得了一定成绩，但距离我们自身的目标和世界顶级品牌，海尔还有很大差距，需要全体海尔人以持续不断的创新和经营自我来实现。

　　从国家发展角度看，人均GDP达到一定规模的时候，如果没有与之匹配的世界名牌，就不可能持续发展。因为，名牌代表一种资源。对企业来说需要三方面的资源：研发资源、制造资源和流通资源。把它比喻成一个人，研发资源相当于脑袋，制造资源相当于躯干，流通资源相当于四肢，如果一个企业只专注于低成本的加工制造而不去创名牌，那就像一个人只有躯干而没有脑袋和四肢，很难想象如何持续发展。

　　舆论界近来针对中国是否需要自主品牌的争论十分激烈。我的观点是：中国不能没有世界名牌，这不是争论的问题，而是必须的问题！但是，中国企业也不能都做世界名牌，因为大多数企业靠的还是劳动成本低廉的优势。尽管如此，无论对哪一类企业，有一点是共同的，那就是中国企业必须有创世界名牌的创新精神。哪怕做OEM，也需要创新，也要有创新能力。比如，世界排名第一的电机厂商美国爱默生公司给我们提供的电机不可能便宜，那为什么不采用国内的更便宜的电机呢？很简单，爱默生有创新能力，可以根据我们产品整机的要求设计配套最好的电机，提高产品的竞争力。

　　我以前就有一个观点，“国门之内无名牌”，在当时招来了很多质疑。现在从全球化的角度看，的确如此。比如我们在国内获得名牌有一个很重要的前提，就是改革开放的外部条件创造了一个非常大的市场空间，同时，在国内创名牌的法宝是质量和服务，因为，其它企业不能在这两方面做得更好，我们做到了，而且持续做了下来，在老百姓心目中留下了不可替代的地位，这就是名牌。但这个优势拿到国际市场上去只是一个必要条件，而不是充分条件。就像要到奥运会上参加比赛，质量和服务是“及格线”，却不一定能拿到名次。我现在思考的是，海尔现在真正面对着切切实实的一道“坎”：国内名牌如何转化到国际名牌？这是从量变到质变的非常艰苦的一件事！

　　海尔集团是中国最早走出去创品牌的家电企业，在海外市场经过15年的打拼，我们对创世界名牌之旅有一个概括：走出去、走进去、走上去。

　　走出去指的是进入主流市场。和一般企业走出去首选发展中国家不同，海尔“先难后易”，首先攻破主流的发达国家市场。我们的策略在于通过“与高手过招”，全面提高企业竞争力。目前，欧洲、美国、日本三大市场已是海尔创世界名牌的“主战场”。

　　走进去指的是进入主流市场的主流渠道销售主流产品。目前，海尔已全面进入欧、美、日市场的主流渠道，但销售的产品还不完全是主流产品。

　　走上去指的是创出本土化的名牌，这方面还有很大差距，我们自己打了一个比喻：“三步走了一步半”。

　　那么，海尔国际化的下一个“一步半”该怎样走？

　　我们正在把已在海尔内部验证的SBU管理推向海外经理人。海尔在世界各地聘用了大量的当地经理人，他们个人素质非常高，但如何把他们身上不同的文化整合到一起是最大的挑战。我们认为，SBU管理的核心思想是每个人对市场负责，变成经营的主体。海外经理人文化整合的目的也是让每个人为企业创造有价值的订单。

　　在大量实践和思考的基础上，海尔进一步把SBU的思路具体为“人单合一、直销直发”的创新模式。比如，某国的海尔贸易公司根据销售额的多少来给市场人员兑现报酬。这看似合理，但隐藏在背后的问题是市场人员为了多拿提成，就不惜多要货放在仓库里，虽然保证了客户的销售需要，但也造成了库存等损失。实行“人单合一、直销直发”模式后，我们把库存货值的0.5％与海外市场人员的报酬挂钩，虽然总额不多，但兑现到某一个人身上还是很大的数目，这样不但避免了库存的形成，还促使市场人员深入了解用户需求，获得真正有价值的订单。