大众汽车正在走入福特汽车和通用汽车都差点深陷其中的泥潭：剥离掉自己的零部件工厂。这一消息的传出，刚好通用正在被德尔福破产弄得焦头烂额之时。大众这么做，是不是妥当。

　　对于汽车公司高层而言，卖掉或者将零部件部门独立出去是个不错的战略，这将为他们带来股东、投资基金以及银行的好评。这个战略有太多的理由来解释：首先是成本降低，公司可以从市场采购更低价格的零部件；其次，公司可以把更多精力投入到利润回报更高的品牌推广和整车设计层面；最后，在讲求水平分工，利用全球优势的现在，这种战略更符合一家大汽车公司的国际化形象。公司不再是全能制造者，而是全能整合者。
　

　　2005年10月，德国大众汽车公司宣布拍卖旗下IT服务子公司Gedas。此举被认为是大众成本削减计划的一步。大众也因此成为全球十大汽车制造商中，第二个把IT业务外包给IT服务提供商的企业。

　　不过，在汽车行业，是否外包总是面临众多相反的例子。目前，美国的福特、日本的丰田和本田、法国的标致，仍然保留了相当规模的IT部门。德国的宝马公司不久前还收购了一家IT服务公司来增强自己子公司的实力。

　　这一次，在零部件外包上，大众也看到了相反的例子。福特和通用的经验充分体现了外包战略的危险性。在汽车行业，最小可能的垂直整合，即最大可能地按照生产流程，将加工外包给别人，曾经被认为是足以解决任何问题的法宝。它们以为把供应链中的众多要素都交给第三方厂商去做，自己可以把精力集中于核心的研发以及营销等。但事情却并不如此简单。

　　德尔福和伟世通曾经分别是这通用和福特的零部件供应部门，他们自从被剥离之日起，就和母公司藕断丝连。现在福特和通用还不得不为他们的重组付出巨大代价。而当德尔福宣布破产保护之后，与之关联的通用汽车，竟然找不到除了破产保护之外的第二条路。通用汽车的欧洲分公司欧宝，都不能为其位于德国凯撒斯劳腾的零部件工厂找到一个买家。

　　再来看看成功的例子。保时捷公司无疑是成功的外包执行者，它只有不到20％的垂直整合(即80％的部件由外部提供)。丰田则是另一个成功的典范，它亲自制造绝大多数的部件，而不是购买。举例来说，丰田混合动力汽车普瑞斯的70％是它自己制造的。这不仅保证了公司的核心技术不被竞争对手获得，还确保了持续的高产品质量。

　　为什么会这样呢？显而易见的是，外包并非万能药。对于利基市场(比如保时捷所在的市场)产品奏效的战略，并不一定适用于大规模的制造商，比如通用。

　　有一点是正确的，一家运转良好的汽车公司，不应该制造那些简单的部件，比如排气设备，模型制品，车轴，以及那些需要高额投资的，比如刹车系统和发动机控制。
　　

　　但是车座呢？汽车上的每个部件都不会比车座离用户更近。一个舒适的车座可能决定一次购买。当外包风潮走到极致，所有的汽车都使用同样的车座，方向盘以及传动系统，那么所有的汽车也就都失去了自己的特点，用户可以随意挑选。

　　对于汽车行业来说，在经历了几十年发展达到高度标准化的同时，很多制造厂商可能已经忘记，那些令自己获得高额利润的差异化能力，比如先进的技术，独特的造型设计。越来越多的厂家选择在同一平台开发不同形状的车型，当他们的部件供应商趋于一致的时候，他们只能吞下利润微薄的苦果。
　　

　　外包不是错误的战略，但是一个正确的战略，首先应该建立在对自身技术、产品和市场进行分析的前提之下，而且，战略的第一要务是差异化。适用于丰田的战略，肯定不会给通用带来好运。

　　回到大众的例子，无论怎样，卖掉零部件工厂都无济于解决大众的核心问题：它的工厂未得到充分利用，却付给工人过高的薪水。而如果大众还徜徉于外包解决一切的美梦之中，没能迅速解决这些问题，那么它的日子很快就会变得艰难起来。

    同样的，那些打算吸收全球智慧而成长起来的中国汽车企业，也应该思考一下，自己究竟要走哪条路？