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中国家电企业在“寒冬”中寻求突围之路

铭万网

时间: 2006年06月29日11:01

信息来源: 博锐管理在线

　　根据信息产业部公布的数据，2005年1～11月份，中国家电行业的整体利润率下降至0.61%，整个行业临近亏损的边缘。业内人士分析，中国家电业长期以来的低层次价格竞争导致了整体行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在拥有全球最大制造能力的同时, 却在近20年的时间里长期扮演着世界装配工人的角色，对于家电业的发展模式和整体经营成果质疑的声讨不绝于耳！

　　那么，中国家电业的巨头们到底如何看待当前的形势？在“寒冬"中，当然不能坐以待毙，那么，它们对走出困境有何打算？

康佳——“四化"变革

　　2006年伊始，康佳就发布了多款平板新品，大手笔挺进大屏幕高端液晶电视领域，但是，2005年康佳的日子也不好过。高端产品市场的惨烈竞争、平板电视利润率行业性的大幅缩水、手机高端产品线的缺失都在困扰着这家家电巨头。康佳集团副总裁何建军说：“客观地说，特别是手机业务，由于受到黑手机的强烈冲击，无论从销售收入还是利润来看，都有一定的滑坡。"他从四个方面阐述了康佳的突围策略。

多元化布局

　　未来几年，康佳将重点围绕3C融合进行产业布局和多元化扩张。在彩电业务上，康佳的重点是在一定规模下追求销售额和利润的最大化，在手机业务上要追求一定利润下的规模最大化。而在白色家电、数字网络、汽车电子和视讯工程等新兴业务上，康佳都在谋求迅速扩张。

　　平板电视作为康佳的一项战略业务，早在2005年初就专门成立了康佳数字平板事业部，重点进行平板产品的规划、研发和管理，2005年平板电视业务取得了很大发展，整体彩电业务达到国内市场第一。康佳虽然进入白色家电领域已久，但长期以来一直将其作为一项补充产业进行技术储备和研发，并未投入更多资源。2005年，康佳开始逐步加大对白电业务的投入。未来几年，康佳将通过并购等方式，实现白电产能的迅速扩张。平板电视和冰箱、洗衣机等白电业务的发展，将为康佳未来3C融合提供广阔的家庭网络终端。

　　数字网络和汽车电子业务是康佳在2005年后全新进入的领域，也是康佳未来重点发展的业务。目前康佳已成立了数字网络事业部和汽车电子公司，前者重点进行数字网络产品的研发、生产和销售，为康佳未来的3C融合提供技术和相关产品的支持；后者重点进行汽车电子控制类产品和车载娱乐产品的拓展。汽车电子业务方面，康佳从一开始就高薪从国外请来摩托罗拉、博世、爱华等跨国汽车电子巨头的专家组成庞大的研发队伍，直接切入核心的汽车电子类产品的研发，目前康佳的车载娱乐产品已经获得国内外买家的认可。

　　此外，在传统彩电业务优势基础上，康佳还大举进入视讯业务，满足商用客户的个性化要求。围绕3C战略，康佳将不断进行多元化拓展，最终形成家庭数码、个人随身数码以及汽车数码三大类核心业务，通过国内外并发来取得持续性的发展之路。

柔性化发展

　　在全球化的道路上，康佳则倾向于因地制宜，走一条稳健的柔性国际化道路，最终实现其打造全球化品牌的目标。目前，中国企业进入海外市场大体上有三种方式，第一种是自有品牌发展，大多企业都望而却步；第二种是OEM贴牌，这是目前比较普遍的形式；第三种是与跨国品牌合作，像TCL与汤姆逊。在缺乏全球化品牌的前提下，康佳的做法是整合公司资源来满足海外目标市场的需求，因地制宜。

　　在东南亚、中东、澳大利亚等康佳的传统优势地区，将继续坚持自主品牌的道路，并不断追加投入巩固提升在当地的品牌影响力；在欧美等发达地区，康佳将集中力量做好OEM和ODM，着重进行全球化运作能力的提升和供应链网络的提升。一方面加强与沃尔玛、BESTBUY等国际零售巨头合作，增强产品的全球辐射能力；另一方面，在全球范围内整合制造供应能力，自建或寻找适合为自己制造产品的工厂。康佳在泰国的战略合作工厂在2005年1月份就已经开始为欧盟和东南亚供货，在墨西哥的战略合作制造基地在2005年5月份也已经开始出货，而欧洲的战略合作制造基地也即将落成。这种快速整合制造的能力迅速实现了低成本制造的全球化，满足了不同区域市场的需求，同时也有效规避了反倾销的壁垒。随着产业多元化，利用目前已经搭建的全球营销网络，康佳还将进一步加大手机、白电、汽车电子等产品的海外拓展。

扁平化架构

　　从2005年起，康佳对组织架构进行了大刀阔斧的改革，成立了包括彩电事业部、多媒体营销事业部、数字平板事业部、数字网络事业部、国际营销事业部、通信科技工程事业部、通信科技营销事业部、视讯业务部、汽车电子公司等10个业务单元，同时将自主经营权限下放到事业部，各事业部之间独立运营、独立核算。集团则重点强化对事业部的权力执行的监控，通过严格的计划和预算管理，控制经营风险和资产风险，并定期对业务单元的业绩进行考核。管理上的简单主义和结果导向大大提高了各业务单元的积极性和快速反应能力。

差异化经营

　　当一个标箱的家电产品利润与运输这箱产品的运费差不多的时候，这个行业已经不能称为制造业，而应称为家电制造材料的运输服务业。这句话虽说为戏噱之言，却正是目前国内家电业实际境况的真实写照。然而真正摆脱低层次的价格战、提升产品的附加值，对中国的消费电子企业来说，将是一个长期的系统工程。正基于此，2005年，康佳集团总裁侯松容提出了“价值经营"的路线，希望通过一个相当长的时间，最终摆脱低层次价格战的泥淖，走出一条差异化道路。

　　康佳提出的价值经营，就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统筹采购、制造、研发、品质、营销等各项工作的竞争策略。

　　在目前来说，康佳的差异化主要体现在产品的差异化和营销的差异化。从产品差异化上讲，虽然中国家电企业在核心技术上不占优势，但是在次核心技术上却可以大做文章。目前，康佳已经把产品的外观设计提到战略层面的高度，并在韩国、日本设立了造型开发中心，今年还将在欧洲设立造型开发中心，让技术人员走向市场，研究消费者的心理需求、文化消费、消费能力等不同方面，根据不同区域不同消费人群需求情况进行不同的设计和开发，通过提供差异化的产品增强公司的竞争优势。

　　营销方式的创新主要包括营销内容的创新和营销手段的创新。就是要改变目前广告、降价、促销三板斧的营销模式，通过营销内容的创新把产品更好的销售出去，这是康佳今后在营销道路上重点关注的内容。在营销手段上，康佳不断加强与娱乐元素的结合，在研究中国消费者的心理需求基础上走出了鲜明的娱乐营销路线。

　　围绕差异化的思路，2006年，康佳已经启动了质量、精品和创新三大工程，从市场、研发、制造、销售、售后等整个链条上推行质量管理工程，同时不断强化产品创新、营销创新和管理创新。

长虹—— 创新整合

　　在寒冷严冬之中的家电行业，终于传来一丝暖流，长虹电器在公布的2005年三季报中称，主营业务收入为102.4亿元，同比增长32.35%；净利润2.6亿元，同比增长高达220.07%。长虹的发展在中国家电业面临严重的内忧外困的背景之中进行解读，更显其意义非凡。

　　但是，长虹的压力也是显而易见的。其核心产品CRT彩电的利润日益稀薄，曾作为新利润源泉的空调，由于国内市场竞争白热化，很难担当赢利大任。平板电视是长虹寄予厚望的利润“金牛"，但当前国内市场相对较小。如何重振长虹昔日的雄风？如何进一步扩大产品的市场占有率？这是长虹面临的主要问题。

　　令人欣慰的是，在少帅赵勇重新上台后的一段时间里，长虹通过自己的战略调整，实现了3C产业的整体布局。但在市场表现中，并没因为自己的战略实施而影响上市公司的业绩。相反，却通过产品创新、概念创新和渠道创新实现了公司业务的良性增长。

产品创新

　　工业设计已成为制造业竞争的核心动力之一。索尼、三星等都把工业设计作为自己的“第二核心技术"，被许多厂商视为摆脱同质化竞争、实施差异化品牌竞争策略的重要手段。长虹是中国家电业首个将工业设计提到核心竞争力高度的企业，率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。到目前为止，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。去年8月13日，在长虹工业设计委员会第二次会议上，来自美国的国际工业设计大师高登·布鲁斯先生，以及来自中国清华大学的鲁晓波教授和湖南大学的何人可教授，受聘成为长虹设计顾问。去年，长虹与清华大学、湖南大学、上海交大、同济大学等建立了产学研关系，以提升长虹的整体设计能力。专家团队加盟后一个显著的变化就是，长虹率先瞄准工业设计的源泉——用户研究。只有了解他们的家庭环境、成员状况，观察电器的摆放位置，从早到晚的使用安排和方式，设计出的产品才能更有针对性，竞争对手才不可模仿。

　 概念创新

　　长虹提出了概念要更新，但是更要创新！长虹空调2006年继续沿承其一贯对品质的诉求，并提出了“空气品质专家"的概念。对于产品核心价值的诉求跃然纸上。而广大消费者更易感受和接受。“感观就是标准"是一种以客户价值为中心的企业战略，但是长虹通过概念创新却实现了这种战略的直白化和广泛传播化。

渠道创新

　　11月18日，长虹在青岛三联家电商场正式启动长虹3C新品大型巡展活动。展出了包括高清DVD、平板电视、IPTV、数霸客厅电脑、MP4、视际通视讯终端机顶盒等一系列高科技3C产品。这是自今年“十一"期间，长虹在北京高调举行“长虹3C新品SHOW"以来，再次上演的长虹3C新品大型巡展连环活动。

　　目前，长虹已将“3C融合"作为企业未来的战略发展方向。事实上，从传统家电向“中国3C融合的终端解决方案提供商和内容服务商"进军是企业发展的一种必然，如今家电产业要想谋求战略转型，只有转向面向个人与家庭的消费电子产品与技术、内容与服务的统一，才有发展的前景。在消费者消费行为日趋多元化的情况下，渠道策略应该是把自己另类的产品融入渠道主流，只有这样才能建立良好的现代化价值链。除专卖店和大卖场之路外，网络也成为长虹的销售渠道之一。长虹空调通过2005年度的产业调整与发展之后，在全国大中城市的市场竞争力已大幅提升，而今年的市场重心将整体下移，随着渠道下沉，营销目光将瞄准三四级市场。借助于长虹彩电在三四级市场的强大渠道基础和品牌知名度，长虹空调在开发三四级市场时，具有其他空调品牌无法比拟的竞争优势，从而完成长虹空调在国内完整的产业布局，迅速提升其市场占有率。

终端制胜

　　长虹对于终端形象的打造同样不遗余力。以红色作为主基调，并且采用高等级装饰材料制作了产品陈列和品牌展示的终端形象专柜，时尚，活力，并且有很强的冲击力。 2月23日，由中国家电协会信息咨询部主办的“中国家电品牌零售终端竞争力监测报告发布会暨2005中国家电品牌零售终端竞争力研讨会"在北京举行。根据该份监测报告结果，长虹电视在市场覆盖率、卖场布局、产品展示、促销信息、促销员素质、产品价格、客流等各项指标排名靠前，综合优势明显，位居电视行业第一，并被中国家电协会信息部授予“中国家电零售终端竞争力最强品牌"称号。

　　终端成就了长虹，但是长虹从国内的家电优秀品牌走向国际品牌之路还任重而道远。但是坚持以客户价值为中心的战略，突出产品的工业设计，通过自身核心技术的积累和创新，在渠道和终端中运用客户价值体验成就产品价值，长虹正在为中国家电行业迎来第二个春天尽着最大的努力。

　　以上撷取的，只是中国家电企业的两个典型案例。在整个家电产业利润全面下滑的大势下，我们看到了他们的努力、他们奋斗进取的精神和他们的成绩。其实，无论是TCL、创维、格兰仕，还是美的、万和，无论是白电还是黑电，大家电还是小家电，整个中国的家电企业都在用自己的方式寻求“过冬"的良方。

　　但是，至少在目前来说，中国家电产业的整个大环境并没有改善的迹象，冬天还在持续，或许还要一年两年，甚至三年五年，我们还看不到结束的一天。其实，无论管理水平、生产规模还是经营渠道，可以很自豪地说，在中国这个大市场上，许多家电企业特别是国内有相当知名度的家电企业，都已经做得相当成熟。那么，我们的问题到底出在哪里？或许，面对0.61%这个数字，我们应该进一步深刻反思。

作者：宋丽

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