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过度竞争下中国家电业的突破方向

铭万网

时间: 2006年06月29日11:00

信息来源: 博锐管理在线

    前不久，新华网介绍了一篇发表在日本《选择》月刊1月号的题为《中国国家昌盛而民族工业走向衰亡》的文章，此文对中国经济在持续发展过程中存在的问题发表了评论，并告诫说，外资厂家从一开始就在中国市场扎满了根，发挥着技术和品牌的绝对优势，而中国企业只能通过效仿和低价格来与外资企业抗衡，除此之外别无他法。如果中国的民族企业在国内市场也被外资逼入困境，中国经济有可能被外资左右。

    在比较了日中企业在经济高速发展期采用的不同战略后，文章作者得出的结论是中国企业不能像日本企业一样开发出无与伦比的独自技术的原因是中国现在的经济环境造成的。其中最大特点是生产过剩、竞争过于激烈。中国的国土面积与美国及西欧差不多，过去因为地区间物流困难，所以，各地区都有许多控制着该地区市场的企业。地方政府也支持这些地方企业，因为它们是地方的税收来源。结果，从海尔、TCL、美的等大厂家，到那些根本不知名的厂家，都在竞相扩大卖场面积。当然，价格战也非常激烈。这成了中国产业的顽疾。

    如果想通过模仿取胜，那么企业只有一个选择，就是通过大量生产，降低成本，展开价格竞争。因为各厂家为生存不断扩大生产规模，生产过剩及竞相降价也就不可避免。结果，中国企业利润低，没有余力抽出资金进行开发研究。这就是中国有许多摩托车、家电、电脑、手机等厂家，但是都在“没有利润地忙碌”“进行没有胜者的竞争”的原因。

    笔者很赞同此文作者对中国企业所面对的困境的分析，但是笔者不同意作者将中国企业和日本企业完全割裂开来的讨论。实际上在经济高度全球化的今天，生产过剩不可能仅仅局限在中国，日本电子巨头索尼、NEC、三洋等的巨额亏损就是明证。中国企业现在也不仅仅靠拼价格，在技术和质量上的投入也在加强。按照斯莱沃斯基在《发现利润区》中的分析：“如果在一个即定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的企业设计，他们就会都以同样的方式竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个公司能够使自己和产品与众不同的唯一方式就是，在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商都想在成本和质量上领先，该行业就会变成一个无利润区。”

    现实就是这样残酷，世界家电业的超额利润时代已经一去不复返了，对于我们这些身处其中而且退出成本太高的企业来说，是时候抬起头来看看在产业的地平线上还有哪些亮点，低下头去想想我们的出路在何方。

    将制造做到极致——鸿海的启示

    在过去的十年当中，全球电子制造业完成了由高速增长的黄金期走向全面过剩的过度竞争状态，行业内哀鸿遍野，大量企业被洗牌出局。但是台湾的代工服务商鸿海集团却实现了持续高速增长，其营业额增长了56倍，利润则增长了38倍。到2004年就实现了超过100亿美元的电子产品制造业务（EMS），成为这一领域世界最大的公司。以下是从鸿海科技集团网站上摘录下来的几个关键发展历程：

    1974年：投资资本额新台币30万元,成立「鸿海塑料企业有限公司」，生产加工制造塑料成品。主要产品为黑白电视机用之旋钮；当时员工人数为15人，月营业额为新台币8万元。

    1975年：改名为「鸿海工业有限公司」，生产电视机用高压阳极帽组件。

    1981年：成功开发连接器产品,正式进入连接器领域。

    1982年：投资资本额新台币1,600万元，更名为「鸿海精密工业股份有限公司」，进入计算机用线缆装配领域。

    1992年：成立广东深圳富士康精密组件厂。

    1996年：成立个人计算机机壳事业单位,迈入准系统(barebone)领域。

    1999年：成立组装事业单位,迈入整机生产领域。营业额突破新台币500亿元。

    2000年：于欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位，展开「凤凰计划」，迈入光通讯领域。

    2004年：世界500强第 478名。营业额突破新台币4000亿元。

    2005年：美国《商业周刊》全球百大厂排名，鸿海排第2。营业额突破新台币5000亿元。

    鸿海从不起眼的连接器做起，直到如今垂直整合“三C”产品（电脑、通信、消费电子）的上中下游，其客户涵盖了全球的知名大厂。目前鸿海在制造领域的布局已经横跨了从零部件一直到系统组装，这样一条完整的生产链。其制造项目更是无所不包，从个人电脑、手机、游戏机到主机板、半导体设备、显示器等，已成为台湾最大、最完整的民营电子制造企业。鸿海能取得这样的成功，其总裁郭台铭自称企业“不是什么高科技，赚钱也不是全靠技术，靠的却是苦干、实干、还有拼命地干”。

    事实上，制造企业竞争力的核心在于，要在同等技术和同等品质之下能以最低的价格和最快的速度将产品提供给客户。对于鸿海如何在这方面打造自己的核心竞争力，业界普遍认为源于它独特的“3T（快速上市、快速扩产、快速周转）”经营策略和“CMMS（部件、装配、配送、服务）”的经营模式。在我看来这只是鸿海成功的表象，全世界的制造企业都在模仿鸿海的经营策略和经营模式，但是没有谁可以做得和鸿海一样好，这是由于在它们的企业文化中没有像鸿海 “苦干、实干、拼命干” 那样的骨架来支撑。

    《数位时代双周》2005年第二期刊登的何飞鹏先生的文章“管理强人郭台铭经营解秘：细节_拆解_简化_贯彻_纪律”，通过对鸿海内部流传的一百余则「总裁语录」进行分析，解读了鸿海何以独步天下的秘密，那就是“在整个郭台铭经营语录中，我们处处看到他从细节着墨，也仔细研究细节，亲力亲为带领鸿海团队追根究底每一个细节的痕迹。”“一旦老板知道每一个细节，组织里就没有任何模糊的空间，工作者更没有打混的空间。这就是鸿海让外界感觉一切上紧发条的原因。

    追根究底问细节，只是郭台铭的态度，其方法则是「拆解」与「简化」。他把每一件事、每一个流程都予以拆解。例如，语录第六十则：解决问题九大步骤。第十三则：系统七分类。第六十一则：生管系统七阶层次。第六十六则：主管每天要做的四件事。第十九则：「桌子的颜色」，更清楚看到郭台铭的拆解事物的逻辑，他认为：桌子的表面是我们看到的颜色，但要真正了解，只有把桌子拆解才知道。

    问题、流程经过拆解之后要再简化。语录第五十五则：简化的对象包括：客户、料号、流程、管理策略与组织架构，简化的方法则是简单化、合理化、标准化……任何事情经过简化后，就变成响亮的口号。例如：第一二○则：成功的途径：○抄、○研究、○创造、○发明。再如：第一三二则：三对—选对的公司、选对的人、做对的事。

    仔细想想这不就是寻找Best Practice（最佳实务）的过程吗？鸿海不只在流程上如此，在观念、思考、方法上也都要有共识，这或许是「总裁语录」的最大功用吧！”

    “郭台铭用「细节、拆解、简化」最后建构标准化的制度，而落实制度的基本精神则是纪律。第九十五则：工厂管理的理念∣走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。第一一五则任何事都要誓死达成任务。至于郭台铭本人，则像是政治学上的独裁者∣「哲君」。第一一七则：领导者须有独裁为公的决断勇气。郭台铭的指令，贯穿鸿海的每一个角落。每天主管向郭台铭的报报，被称做「面圣」、「上朝」，而这个哲君，则带领鸿海一再创造奇迹，攀登高峰。”

    对产业链进行控制——三星的启示

    我们还是从施振荣先生提出的“微笑曲线”说起。坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过知识产权和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。

    鸿海集团是在大家认为附加价值最低的代工生产领域，通过“苦干、实干、拼命干”，将成本和规模都做到了极致，从而为自己在竞争激烈的电子制造业打开了一片广阔的天空。三星电子走的却是另一条道路：对产业链进行垂直整合，通过对品牌、关键零组件生产、关键技术研发进行全方位的开拓，全面提升了制造的价值，一举超过索尼成为世界电子业的龙头。

    三星电子是在1969年年底成立的，迄今有30多年的发展历史。早期的三星电子主要是靠技术引进来发展的，比如在起步阶段，就与日本NEC、三洋电机分别签署了资本及技术合作协议，以销售黑白电视机开始。72年开始生产20寸黑白电视机，随后又生产录音机、冰箱、空调、洗衣机、彩电。这段时间基本上是引进技术、生产线，大规模生产制造。一九七四年，当时身为东洋放送理事的李健熙，对他父亲三星集团董事长李秉哲要求进军半导体事业，最后并获得支持，从此开始了三星电子向上游关键零组件进军的步伐。

    一九七四年十二月，收购韩国半导体，就是后来的三星电子富川半导体工厂。

    一九八三年二月，李健熙发表东京宣言，也就是三星集团进军半导体事业的出师表。

    一九八三年七月，三星电子研发室主任李润雨，协同七名组员到美国美光科技取经。

    一九八三年九月，要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂。

    一九八三年十二月，成功开发出64KB DRAM，让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出，就算不错的日本业者大吃一惊。

    一九八五年一月，宣布研发出256KB DRAM，发表制作的测试品。

    与此同时，1984年，三星集团生产CRT映像管的三星电管（Samsung Display Devices）开始对液晶显示器件进行研究。之后获得美国OIS（Optical Imaging Systems）公司在液晶显示器件的专利技术使用权，同时开始自日本获得液晶显示器件的关键技术。由于TFT型液晶显示器的制造技术与半导体类似，于是在1991年将TFT型液晶显示器制造转给三星电子，三星电管则仍然从事生产STN型液晶面板。

    三星集团也非常重视液晶产业链的垂直整合，以提高三星电子本身在液晶显示产业上的成本竞争力。三星电管于天安工场建立了多条彩色滤光片生产线，1996年底，三星集团与美国康宁玻璃公司（Corning Glass）合资成立三星康宁公司，专门生产TFT液晶面板用的玻璃基板。三星电机负责生产光学薄膜组件，而三星电子本身则负责生产驱动IC组件。在下游垂直整合方面，三星电子于1996年买下美国AST Research公司，从事液晶显示器与笔记本电脑的研发生产。

    三星电子在成功掌握存储芯片的核心技术后，又陆续掌握了液晶显示、等离子显示、有机电致发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术。实际上这些技术其实很大程度上得益于前面对存储芯片技术的深度掌握，是在此基础上向相关行业的拓展。除了核心技术的掌握以外，在具体的各个产业领域还需要制定正确的发展战略，比如在液晶产业领域，三星集团就采取了三大竞争策略：规模经济——以重金投入液晶显示产业；垂直整合——以健全产业链结构；低价竞争——以扩大全球市场占有率。

    在1997年金融危机期间，三星曾拒绝了西方专家的“选择与集中”理论（要其放弃内存以外的事业），而坚持目前的以半导体、通讯、数字媒体、家电等各个事业齐头并进的战略，营造出三星电子独特的竞争优势。三星电子的CEO尹钟龙表示: 半导体、通讯、家电、计算机、显示器等样样俱全的三星电子，具备了融合各项数字产品的数字聚合（Digital Convergence）时代最适合的条件。

    以上所罗列的也仅仅是一些表象，要成为一个世界一流的公司，在自身的企业文化中就必须要具备一流企业的血液。李健熙经常对三星经营团队提到打高尔夫的例子：以抽球打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码，认真练习的话，也可以打到220码，但是想要打到250码以上的话，从握杆的方式，到站姿等等，都得全部修正。他的意思在于，想要克服和世界一流企业之间的微小差距，就得要有让企业做出脱胎换骨的变化的心理准备，任何不合理的细节都可能使结果功亏一篑。

    结束语

    在全球经济高度一体化的今天，在数字化大潮冲击下的世界家电业，技术和资本壁垒已经越来越弱化，生产过剩就成了必然的结果。当大部分企业都在价格战的泥潭中挣扎的时候，我们还是可以看到一些企业在脱颖而出。通过仔细审视这些企业成功的经验，我们发现他们在技术和资本壁垒消失以后，成功地筑起了低成本的壁垒。比如鸿海就将成本控制做到了极致，首先将IT领域的品牌商挤出了制造环节，从而获得他们的代工订单，进而利用代工业务扩大获得的规模效益去打压其他制造业者，使他们变得无利可图。在大家都在拼成本的时候，还可以把成本控制到有较大的利润，这就是鸿海的可怕之处。以至于在IT制造业界流传着这样的笑话：听到鸿海要来，大家就要发抖。鸿海的版图里面已经列入了液晶电视，但愿我们已经找到了棉衣存放的地方，免得到冷得发抖的时候，还要硬挺着。

    三星则从打通整个产业链的方向来筑起低成本壁垒。一方面在上游关键零部件上加大投入，将生产规模不断扩大，以持续的资本投入压力构筑起对中小企业和新进入者的壁垒。另一方面，以持续不断的技术和质量进步提升品牌形象，在全世界消费者的心中建立起三星高端产品的地位，从而支撑起三星全方位的电子产品体系，以“微笑曲线”两端的强大力量，化解掉中间沉重的制造成本压力。连一贯以技术领先自豪，以消费电子第一品牌自居的索尼也不得不放下身段，谋求与三星在液晶面板制造领域的合作，以增强自己在平板电视上的产品竞争力。

    无论从哪一方面着手，都要有将事情做到极致的精神。在生产过剩的产业内竞争的企业，与其说比拼的是技术和资本实力，还不如说是企业文化的全方位较量，只有那些在每个细节上都做好了准备的企业才可以胜出。

作者：陈小平

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