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Google中国：李开复的选择最长的一年
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铭万网
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时间:
2007年01月31日08:55
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信息来源:
环球企业家
| | 李开复的选择
耐人寻味的是，为何在周韶宁和王怀南的努力推动下，李开复始终坚持招聘路线？
最简单的解释是：这是李开复所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解，这是个危险的选择：它太容易被外界视为避重就轻，而且，在Google中国的架构体系里，李对搜索的市场份额承担着更多的责任。
在不止一个场合，李会用开玩笑的方式解释说：“我招了这么多人，Google怎么可能退出中国呢？”
这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰，但他始终认为，如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的，那很可能不是短期内能够获得的收益，甚至不是短期内的市场份额，而是一个可持续的、庞大的人才库。
为此，他也做出了自己的赌注：代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额，更重要的是，加盟Google不过一年的李开复，必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转，并取得一定的成绩。
招聘应届生首当其冲的问题是，李曾为微软建立了一套有效的高校关系网络，微软在北大、清华等诸多大学设立了奖学金，而且一些表现突出的学生可能被送到美国，在微软实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与微软的紧密联系。
但依靠Google的明星效应以及李开复多年来在国内高校积累起的声望，他依然延揽来当年毕业生中顶尖的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准，而其数量惊人，的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技术人员。
到了2006年9月，即使大多数工程师们还在培训中，美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。李开复的直属上司，艾伦??尤斯塔斯来到中国，在给Google员工开会时说：“你们不仅要考虑针对中国开发产品，也要想着自己的技术对全球是否有价值”。
自下而上
就像此前李开复、周韶宁的讨论所展示的，Google中国有一个极富雄心的计划：复制Google——但究竟以何种手段？复制什么？并没有标准答案。
即使到了今天，Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google，就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此，李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国，并用各种方式征召由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。
“我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说：“因为没有人告诉你，你应该怎么做。”
这种无人管理的状态，意味着两点：其一、每个人必须有效的自我管理；其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。
“他们进来之后都习惯问我：我老板是谁？我就说：你没老板，就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为，虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都承担尽可能多的责任。
与承担责任同样重要的，是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”，相信创意可以来自于所有人，这也导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，Google中国如果希望尽快获得成功，就不仅要求李开复等少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。
这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉、修复。
另一种情况是，一名新工程师用了大量时间制作了一个社区产品，但当他把程序演示给总部的同事，对方所能说的是：类似产品我们已经有了Orkut，且技术更成熟，你的工作只能放弃——在Google这样一家有一万名员工的公司，无数人在编写着自己有兴趣的程序，如果不能学会了解其他人在做什么，就会产生大量无用功。为形成中、美两边的无缝合作，Google中国把40％的中国工程师派驻美国。
更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制，但讨论之后，李开复等多数人相信，这必须复制。
“对于任何一家大型跨国网络公司，想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品，因为它的开发是不可控的。我们可控的是，通过形成自下而上的创新机制，我们能推出24款产品，其中有一、两款是杀手级产品，两、三个相对重要的。这是我们知道的，但那款杀手级产品是什么？我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。
自下而上创新的的基础，是以OKR（目标及关键指标）推进进度。在每个季度开始前，工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”，而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。
而且，因为是由每个人自行制定时间表，Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%，就算成功。如果能够实现100%，反而会被指为当初目标制定的过于保守。
然后才是“20％时间”。事实上，精确计算的20％时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具，让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考、创造的乐趣。
李开复承认，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。
为此，李要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴，让工程师们就一个方向讨论，逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法，李开复们可能并不喜欢。
刚开始时，新工程师们很可能顾此失彼，因为对20％时间的工作更感兴趣，而不自觉地将其提升为50％的工作。但每一个半月对OKR进度的考察，又让年轻工程师们无法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。
Google中国的第一批产品将于2007年一、二季度陆续推出。在提前看到了其中一些产品的演示后，《环球企业家》把一个问题抛给了负责国学搜索的产品经理盛佳：“看上去这不是一款能够提升你们流量的产品，它不是止疼片，而是维他命。你是否选错了方向？”
盛佳的回答是：这最初只是几名新员工的兴趣之作，但用了2个月时间做出了测试版本后，他们意识到了它的真正价值。“国学的数据难以被处理，难点在于两方面。一是生僻汉字处理，二是怎么把散乱的信息点结合起来。比如关于纳兰性德，搜索者可能从字、号查询，背后的程序必须将多个信息匹配到同一信息点去。这种多信息点的匹配、结合，很可能被应用到其他领域的搜索产品去。”它因此被立项为一款正式推出的产品。
这是一个奇妙的产品开发经验：如果换在一家自上而下创新的公司，产品经理甚至可能不会同意制作它，因为毫无疑问，它不能改善Google的市场份额。但现在，盛佳负责的团队可能找到了一种新算法，并能应用到其它中文产品中去。
作者：张亮 向农
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