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扩张双刃剑 在线巨头增长模式危险处境
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铭万网
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时间:
2007年03月06日14:17
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信息来源:
金融界
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亚马逊公司（Amazon）计划出售其计算能力，就像公用事业公司售电一样。为击败微软（Microsoft），谷歌（Google）正在制定一套与网络紧密相关的生产力软件计划。同时，雅虎（Yahoo）也投入或收购了大量资产，这使它们面临着相互竞争的局面。
此举可能会带来新的增长空间以及英明的多元化，但也可能会造成代价昂贵的投资分散。最重要的问题是：一家企业是应该保持其核心竞争力还是应该多元化发展才能赶超其同行？沃顿商学院的专家认为，这是互联网公司面临的一个比较棘手的问题，因为在线业务模式的进入门槛如此之低。
沃顿商学院研究法学和商业伦理的凯文·韦百赫（Kevin werbach）教授指出：“在线业务的独特之处在于进入相关领域的成本远远低于现实世界。由于在线业务具有很大的灵活性，所以就出现了这样的难题：什么样的扩张会对核心业务有促进作用呢？什么样的扩张又与此无甚关联呢？要有效地解答这些问题，企业需要对其真正的竞争优势有个正确认识。”
但是，沃顿管理学教授莎拉·凯普兰（Sarah Kaplan）认为，找出这些优势说起来容易做起来难。依照经典管理理论，公司应该将现有技术或资产转移到新的业务以获取投资回报。难点是：要决定转移哪些资产（例如客户关系、产品设计或制造能力）是极其困难的。同时，公司也需要平衡开展当前业务与开发新业务两种需求之间的关系。“在瞬息万变的市场里，你必须不断创新并推行多元化才能保持前进的步伐，但是另一方面，也会出现过度扩张的危险。”凯普兰如是说。
沃顿管理学教授劳伦斯·霍比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）说道，另一个问题是：试图快速扩张的公司可能太流于表面，而没有侧重。“这些公司认为他们要为此做些事情，但是却未按照基本的计划、执行和战略逻辑行事。”
谷歌、亚马逊以及雅虎将从何处着手其多元化战略还不明朗，但是它们都不否认要开拓新的市场。
时下最具代表性的扩张行为主要有：
亚马逊公司正在出租其基础设施，当初正是凭借这些基础设施它才成为了电子商务巨头。举例来说，这家公司有两种业务，EC2（Elastic Compute Cloud）和S3（Simple Storage Service）。它们分别提供先进的计算能力和在线存储服务。这些应用卖给那些只购买计算能力或数据存储的客户。其定价方法如下：每个月亚马逊按15美分/每10亿字节收取存储服务费，数据传输则为20美分/每10亿字节。
2006年10月，谷歌宣布了Google Docs和Spread sheets产品上市，这是一个在线软件包，基本可以与微软的Office相抗衡。该产品“可以使人们更容易地创建、管理和共享在线文档与电子表格。”该公司说。“时下的桌面软件将被允许用户选择文档模式、搜索工具以及编辑功能的互联网服务取代，这些功能可以更好地满足用户需求。”谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）在接受《经济学人》（The Economist）杂志最近的一次采访中这样说道。
雅虎开发其在线服务的同时，还收购了图片共享网站富丽客（Flickr）和编辑与共享网络书签的网站del.icio.us等诸多公司。然而在最近一份透露给《华尔街日报》（The Wall Street Journal）被称作“花生酱宣言”（Peanut Butter Manifesto）的备忘录中，雅虎资深副总裁布拉德·加林豪斯（Brad Garling house）感慨到，该公司“缺少一个持久的核心目标……我听说我们的战略被称作在诸多机会上四处涂抹的花生酱，在线世界里有许多这样的机会。
结果：我们的投资流于表面，我们没有任何侧重。”也许受到备忘录内容的影响，雅虎在2006年12月初宣布，其正在将原有部门改组成三个主要部门，并且打乱原来的管理队伍，从而有利于迅速作出决策。
沃顿商学院运营与信息管理学教授埃里克·克莱蒙斯（Eric Clemons）指出，雅虎的困境说明，公司如此疯狂扩张以至失去核心将会导致的后果。在此过程中难免会有一些不好的现象，尤其是在将公司资源从核心任务转移的收购中表现更加明显。“任何收购都需要有深刻的商业逻辑支撑。”他说道。
例如，克莱蒙斯认为创建亚马逊的公用事业投资公司是多此一举。“它已经举步维艰了，”克莱蒙斯说道，“将传统零售转为在线操作有许多事情可做。如果我是亚马逊的经理人，我宁愿更多的开展零售业务也不愿出售计算业务。”
然而，沃顿商学院信息技术部资深主任肯代尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）认为，坚持单一业务可能会制约公司的发展，特别是在新的投资削弱其核心竞争力的时候表现更为明显。“尽管你的扩张可能过于表面化，但是多元化策略可能是保持竞争优势的关键因素，这些因素可以令你领先于其它快速发展的互联网公司。”怀特豪斯这样认为。“亚马逊从图书转向电子产品、又转向服装，如今又转到数据存储。问题是，其核心竞争力何在？图书销售还是电子商务？如果是电子商务，也许计算能力仅是其业务的延伸。亚马逊已经斥重金于基础设施。为什么不进一步发挥其优势呢？”
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