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国企改革的动力是什么？
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铭万网
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时间:
2007年09月05日10:39
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信息来源:
《国企》杂志
| | 编者按：目前，国有企业改革已进入了深水期，正处于攻坚破难的关键阶段。改革正由单兵出击、自发探索向整体推进、理性设计转变。国企改革的难点在哪里？如何理性设计、系统思考、全局把握改革的方向？如何通过深化改革进一步提升企业竞争力以及国有资本在国民经济中的控制力、影响力和带动力？这是国企改革迫切需要思考和探讨的课题。
2007年8月22日，专门从事国企改制咨询的天强管理顾问公司和以报道国企改革和发展为特色的《国企》杂志在北京联合主办了“国企改革深化与竞争力提升”管理沙龙。天强管理顾问公司总经理祝波善、副总经理李渊、《国企》杂志执行总编杜亮、副社长王晓阳出席会议。来自部分中央企业、北京市属国有企业的有关负责人和政府、行业协会的专家等应邀参会。
与会者一致认为：改革是手段不是目的，不能为改革而改革。改革的最终目的是为了促进企业科学、健康、可持续发展。
以战略引导企业改革
国企改革这个话题，既不新鲜也不时髦，谈了很长时间，但是实际上，从我们接触到的一些情况，应该讲各家有各家的状况。江苏省2004年集中、限时限刻地进行了国企产权改革。2006年，我们专门组织力量对江苏省内的一些企业改制后情况进行调研，得出这样一个结论：30%的企业改革之后运行得很好，并且绝对是通过改革带来了新的生命和活力；还有20%改了不如不改，改了更糟糕，现在有些企业已经关门；还有50%改也是这样，不改也是这样。这种结果确实是值得深思的。
我认为，国企体制改革要以企业战略发展为导向来进行，而不是先从利益分配着手。一上来就考虑股权怎么分，我称之为“打富豪分田地”，往往这种革命只有18个月的激情，18个月之后，还是原来的山、原来的水。
我主张对国企实施“战略型体制改革”？可以从三点来归纳。
1.应该以企业长远发展角度，围绕企业竞争能力的提升进行改革。许多企业改革改不下去，发展遇到问题，有几个方面的原因是关键：第一，领导层思想不统一、目标不明确。实际上有许多改革已经讨论了很长时间，有的讨论了1年甚至更长的时间，却发现改革目标不明确，不知道想干什么。第二，相关政策的合理配置与有效的应用很关键。第三，对上的有效沟通出了问题。要考虑怎么来影响出资人。第四，内部职工观念的转变。第五，改革方案或者策略层面的问题。我认为这几个方面的问题导致企业改革难以奏效，而这所有问题的解决，都需要一个纲领性的东西，这就是企业战略和企业竞争力的提升。不能上来就分股份，实际上很多企业分到最后，分到的只是资产，而不是发展能力。
2.产权制度的改革必须与内部机制优化紧密结合。单靠股权的改变给人带来的冲动和热情，一般只有18个月，这是心理学的数据，并且我们调研了很多数据，的确是这样。刚改革完，企业的体制好了，如果内部机制没有跟上，以前不合作的还是不合作，以前滥竽充数、搭顺风车的现象依然存在。所以我理解的现代企业制度是产权制度、组织制度和管理制度共同构成企业制度的全部内涵，产权制度解决完了是为了解决组织制度的优化、管理制度的提升，实际上是打造一个前提和基础，三者必须紧密结合。
3.一定要进行思想上的改造。改革实际上也是一种变革，变革的核心与最终落脚点是人的思想的改造，没有人的思想的改造，再好的制度都会流于形式。实际上在座的领导和专家都发现，在国外有许多好的东西，好的做法，一到我们这里就变了味，实际上是和我们企业的内部文化、价值观密切相关。
在推行战略型改革时，怎么来看待员工持股问题呢？
我更愿意把员工持股看作一种文化，如果没有很好的文化来支持，大面积持股实际上会带来一些弊端。我说的文化是一种协作的文化，是一种共担风险的文化，否则全是变异和变种。在美国硅谷，员工持股变为一个奇迹。但在我们这个地方，员工持股变为扯皮的一个东西。前几年，上海浦东有一家单位，上海市政府曾把他们列为改革成功的典范，现在关门了。极端的情况是，老总想买一个传真机，大概1000多元钱，职工不乐意，要求开股东会来表决。这是个真实的例子。员工持股，需要文化的支撑。
员工持股，实际上是一种制度资源。对我们很多企业，如智力型企业，企业里的智力工作者及重要的核心管理岗位的一些人员，我们用一般考核的方法都很难考核到位。有句话说，我们可以在某一个岗位上花钱雇用一个人工作八个小时，却永远买不到他的积极性、创造性和创新精神，而有很多工作恰恰需要这些精神。这时候怎么办，我们到底该设计一种什么制度？实际上股权激励制度是一种很好的制度，一种很好的资源。除有形的资源，财务的资源之外，制度的资源，组织的资源也非常关键。股权激励，员工持股，实际上要从这样的角度思考看待问题，更好地来推进改革进程。
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